Días atrás, mientras diseñaba un programa de desarrollo de habilidades directivas, meditaba sobre el hecho de que muchos profesionales en posiciones de liderazgo no reconocen el valor de las personas. 

Desafortunadamente existen organizaciones que cuentan con gerentes y supervisores cuyos estilos de dirección y capacidades de gestión distan mucho de lo que demanda la fuerza de trabajo y el entorno laboral actual.

Algunos han permanecido en dichos puestos porque técnicamente son muy preparados por su lealtad, pero dado que para que un directivo resulte exitoso no basta con el QUÉ, es decir, no es suficiente con que sepa que es lo que ha de hacerse; roles y funciones o cuáles objetivos deben concretarse, sino que es también importante el CÓMO, es decir, la forma, aspecto vital para lograr lo primero, tarde o temprano los resultados sufren.

La fuerza laboral de hoy no es igual a la de ayer, en la actualidad las personas tienen más oportunidades de recibir educación y mayor acceso a la información, lo cual acrecienta sus expectativas y niveles de exigencia.

Estamos en la era del conocimiento, hoy lo que diferencia a las organizaciones exitosas de las no exitosas, es el cerebro de la gente; lo que los colaboradores aportan, su talento. Es a través de las personas que se alcanzan los objetivos. Así que si los que tienen personal bajo su mando restan importancia a la gestión del capital humano, fracasarán.  Si no exhiben capacidad para ejecutar funciones típicas de un líder, vinculadas a la dirección de personas (QUÉ), entre otras: ofrecer dirección, guía continua y formación a los colaboradores para asegurar un desempeño óptimo, depurar y evaluar a los candidatos frente a los requerimientos de un  puesto vacante evitando errar al contratar, proveerles los recursos necesarios para que puedan hacer bien el trabajo: involucrarlos, promover el que opinen, el que compartan sus ideas, aprovechar sus experiencias y talentos y empoderarlos, y si no se les demuestra que confía en ellos, está indiscutiblemente gestionando inadecuadamente al equipo. Si por otro lado, tampoco exhiben habilidades como: comunicar, escuchar, negociar, planear, persuadir, orientación al logro, enfoque a la calidad, vocación de servicio, entre otras. Estas están vinculadas a comportamientos críticos que contribuyen al logro del QUÉ. 

Al inicio del tema me referí al QUÉ y al CÓMO. Cabe realzar cuan críticos son ambos conceptos para el alcance de resultados en todos los renglones de la vida; el CÓMO se refiere a competencias generales, denominadas también "suaves", adquiridas a lo largo de la vida, útiles en el mundo del trabajo para una gran cantidad de puestos. Mientras que el QUÉ se refiere a competencias técnicas o funcionales, denominadas también “duras”, adquiridas en el aula o vía procesos formativos.

Dado que múltiples estudios han demostrado que resulta más difícil, aunque no imposible, desarrollar el primer tipo de competencias que el segundo, la alta gerencia debe esforzarse para seleccionar, desde la primera vez, a la persona que exhiba las competencias “suaves” o de gestión que el puesto requiere, pues resulta más fácil dotar a las personas de las competencias técnicas que el puesto demanda.   

Lamentablemente muchos ejecutivos entienden que los años que llevan en puestos de dirección le han hecho expertos en selección y se resisten a aprender y aplicar técnicas y métodos que sin dudas le ayudarían a ser más asertivo a la hora de cubrir una vacante.

Por otro lado, las universidades se quedan cortas en su esfuerzo por dotar a sus egresados de las competencias “blandas” y “duras” vinculadas al liderazgo y a la dirección de personas que demanda el mercado actual.

Todo lo antes tratado sugiere que la alta dirección de toda organización evalúe y detecte, mediante procesos de diagnósticos, las oportunidades de mejora de cada uno de sus gerentes y supervisores, identificando cuáles competencias claves para  la organización o para el puesto no dominan o no exhiben en el nivel esperado, a fin de  ayudarlos a cerrar  dichas brechas.

El gran desafío es, una vez conoce las carencias de sus ejecutivos plantear acciones puntuales encaminadas a desarrollarlos.