Reflexionando sobre los retos enfrentados durante mis más de 30 años de trayectoria profesional en el área de Gestión Humana, la mayoría en posiciones de liderazgo, afloraron a mi mente dos tipos de situaciones en el ámbito de dirección de personas que me produjeron gran frustración:

1. La de contar con colaboradores muy capaces, pero con un pobre desarrollo moral.
2. La de contar con colaboradores muy capaces, pero con problemas de actitud.

En ambos casos, califiqué el desempeño laboral de los involucrados como deficiente.

El primer tipo de situaciones me resultó siempre más fácil de manejar, pues una vez probada la conducta no ética o ilegal, fue cuestión de acatar las políticas vigentes y desvincular a la persona. Recuerdo a una asistente que tuve, que se entregó a sí misma un cheque de prestaciones cuyo destinatario era un empleado que había fallecido, firmó como recibido con una célula falsa. Un día tomé una llamada de un familiar, de inmediato inició una investigación cuyos resultados la incriminaron. Aunque la decisión fue dolorosa, cuando las reglas están claras y se violan, no hay mucho que hacer.

Existen aspectos que afectan la ética en las organizaciones, entre otros: el desarrollo moral de sus líderes, los sistemas de valores de cada uno de sus miembros, la cultura, los diseños estructurales que permiten ambigüedad y la intensidad de algún problema ético en que la entidad ha estado involucrada. En fin, las organizaciones solo son éticas si las personas que las componen lo son, de ahí la importancia de ser intolerantes ante el accionar no ético.

El segundo  tipo de situaciones; colaboradores muy capaces, pero con problemas de actitud, me resultó mucho más difícil. De hecho, he escuchado a muchos líderes al borde de la desesperación por colaboradores con esta descripción, convencidos de que es mejor contar  con personas con una buena actitud y sin las competencias técnicas requeridas que lo contrario. 

El concepto de competencias en el campo gerencial aparece ante la necesidad de realizar predicciones acerca de la ejecución del sujeto en su desempeño laboral (McClelland, D. 1973) y adquirió auge a partir de los años 80 del pasado siglo siempre asociado a las características psicológicas que posibilitan un desempeño superior. Competencias “Son características de una persona que están relacionadas directamente con una buena ejecución en una determinada tarea o puesto de trabajo.” (Boyatzis 1982).

Recuerdo el caso de un joven con mucho potencial, reportaba a una de mis Gerentes, exhibía las competencias técnicas (programas de computación, inglés, etc.) y varias competencias conductuales (organización, orientación a resultados) requeridas por el puesto que ocupaba. Esta vivía quejándose por comportamientos como falta de disposición,  pobre comunicación,  poco compromiso, inflexibilidad, etc. que el emitía reiterativamente, afectando su desempeño individual y los resultados del área. 

Pero antes de continuar  la anécdota, conviene, compartir que los expertos en este tema plantean que la competencia comprende tres aspectos: (1)  la potencialidad para aprender a realizar un trabajo, (2)  la capacidad real para llevarlo a cabo y (3) la disposición (motivación o interés) para realizarlo. Dicho de otra manera, para que una persona sea competente profesionalmente se deben conjugar tres dimensiones: el SABER (conocimientos), el PODER (habilidades) y el QUERER (actitudes, intereses, disposición).

Hoy más que nunca, las organizaciones andan con lupas buscando personas competentes, con alto desempeño, pues han reconocido que la gente es la que hace la diferencia, y que solo si cuentan con personas comprometidas, capaces e íntegras mantendrán la competitividad frente a las exigencias crecientes de calidad y rapidez de respuesta. 

Las personas por su lado para poder permanecer en sus trabajos deben mantenerse aprendiendo y creciendo. Deben reconocer que un profesional es competente no sólo porque manifieste conductas que expresen la existencia de conocimientos y habilidades que le permiten resolver adecuadamente los problemas profesionales sino también porque siente y reflexiona acerca de la necesidad y el compromiso de actuar en correspondencia con sus conocimientos, habilidades motivos y valores, con flexibilidad, dedicación y perseverancia, en la solución de los problemas que de él demanda la práctica profesional y agregar valor, entregando resultados.

Si retornamos al caso del joven, él  exhibía conocimientos, competencias técnicas y hasta algunas de gestión, útiles para la ejecución de su puesto, sin embargo, ello no lo hacía un empleado competente.

Ahora bien, la pregunta del millón es, ¿Hay algo que podamos hacer cuando el problema es cuestión de actitud, es decir, cuando la dimensión del desempeño ausente es la última?

Quizás conviene antes de responder repasar un poco sobre el concepto. “Las actitudes son predisposiciones a obrar, percibir, pensar y sentir en relación a los objetos y personas”. (Jack H. Curtis). Afortunadamente y contrario a los que muchos piensan, se ha demostrado que las actitudes no son fijas y estáticas, y que pueden experimentar cambios. “Las actitudes aprendidas pueden modificarse, y a menudo se modifican, por medio del aprendizaje”. (Jack H. Curtis). Otros estudiosos del tema, Edward E. Jones y Harold B. Gerard, escribieron “Las actitudes se forman a través de la experiencia y, a pesar de su relativa estabilidad, pueden ser cambiadas mediante esa misma experiencia”.

La respuesta es sí, afortunadamente se puede salvar a un empleado altamente capaz pero con problemas de actitud, ahora bien, debemos estar dispuestos a invertir tiempo y en ocasiones dinero (si recurrimos a entrenamientos y/o “coaching”). Generalmente no estamos dispuestos a esto, pensamos que conviene más reemplazar a la persona, sin considerar que detrás de una desvinculación, hay un costo dado por variables cualitativas y cuantitativas; reclutamiento y curva de aprendizaje de ambos, compensación y liquidación del saliente, efectos sobre el equipo y sobre los clientes,  entre otros.

La decisión es del líder, creo que un verdadero líder asumiría el desafío, pues parte de su rol es desarrollar a las personas. Recuerdo que mi Gerente un día me dijo que deseaba salir del joven. Empezó a realzar las competencias técnicas y conductuales que poseía y a comparar a otros de su área con él. Y al final le pregunté ¿Crees que conviene salir de él o trabajarlo? Para cuando terminó la conversación estaba convencida de que la decisión era retenerlo. Sugiero que dado el costo emocional y material que tiene el asumir el reto de trabajar a estas personas, las organizaciones deben de minimizar el riesgo de ingresar personas con esa condición. Si lo que conviene es contar talento, es decir, con profesionales competentes, todo debe empezar por el reclutamiento. La mayoría de las organizaciones invierten poco en el proceso de reclutamiento (sistemas, personas, métodos de depuración, pruebas, etc), para luego tener que gastar millones en la formación y/o desvinculación de los empleados mal seleccionados que ingresaron.